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Traditionsmarken im Strudel ihrer Schulden, Insolvenzwelle

Februar 15, 2009

Feinripp war gestern, feines Porzellan ist etwas für Omas Vitrine, und mit einer Dampflok ist kaum mehr jemand von der Nintendo-Generation hinter dem Ofen hervorzulocken. Traditionsmarken, so scheint es, haben es schwer, und die Pleiten der vergangenen Wochen bestätigen das: Schiesser, Rosenthal und Märklin haben Insolvenzantrag gestellt. Ihre Namen erinnern an die heile Welt von früher, und durch sie scheint die Krise plötzlich greifbarer. „Mit der Krise hat das gar nichts zu tun. Das sind alles kranke Unternehmen, schlecht gemanagt“, urteilt aber Peter Littmann, dessen Hamburger Agentur Brandinsider sich auf die Schaffung und Revitalisierung von Marken spezialisiert hat: „Die starke Marke übertüncht ein paar Probleme. Und auf Seiten der Eigentümer fehlte es an der Konsequenz, die Dinge brutaler, schneller, konsequenter zu verändern.“

Tatsächlich eint die Problemfälle eins: Die Unternehmen sind schon lange in der Schieflage. Bei Schiesser ist gerade der vierte Sozialplan seit 1999 verhandelt worden. Rosenthal hat schon vor fünf Jahren Schlagzeilen gemacht, weil das 125-Jahr-Jubiläum pompös gefeiert wurde, während die Lieferanten vergeblich darauf warteten, dass ihre Rechnungen bezahlt wurden.

Mitarbeiter setzten Hoffnung in „die Heuschrecken“

Die Liste lässt sich auch um viele, altbekannte Namen verlängern. Salamander, seit wenigen Tagen im Besitz des Langenfelder Schuhkonzerns Ara, hat vier Eigentümerwechsel in neun Jahren hinter sich. Der Nähmaschinenhersteller Pfaff, der im September Insolvenz anmeldete, sorgt seit zwei Jahrzehnten für Schlagzeilen.

1987 beschäftigte Pfaff noch etwa 10.000 Menschen. Nun reichte das Geld nicht einmal mehr für den Umzug der am Stammsitz Kaiserslautern verbliebenen 400 Mitarbeiter in ein neues Gebäude: der Großaktionär, ein Unternehmen aus dem Konglomerat des amerikanischen Hedge-Fonds QVT, hatte wegen eigener Refinanzierungsnöte kurzfristig den Geldhahn zugedreht.

Bei Märklin war die Situation sogar schon so verfahren, dass die Belegschaft im Jahr 2006 für einen Verkauf auf die Straße ging. Obwohl der Begriff „Finanzinvestor“ damals in Gewerkschaftskreisen nahezu uneingeschränkt durch das Wort „Heuschrecken“ ausgetauscht wurde, setzten die Märklin-Beschäftigten ihre Hoffnung in den britischen Finanzinvestor Kingsbridge.

„Die sind im Blindflug unterwegs“

Die Mitarbeiter hatten lang genug mit angesehen, wie die 22 Nachfahren der Gründerfamilie ihre Energie im Streit untereinander vergeudeten. Und sie konnten hoffen, halbwegs ungeschoren davonzukommen: Das Thema Kosten sei nicht so kriegsentscheidend, signalisierten die neuen Herren am Märklin-Stammsitz Göppingen, obwohl 55 Millionen Euro Verlust aufgelaufen waren, etwa halb so viel wie der Umsatz eines ganzen Jahres.

Eine fatale Haltung: Michael Pluta hätte seinen Job als vorläufiger Insolvenzverwalter von Märklin nicht antreten müssen, wenn sich jemand wirklich um die Kosten geschert hätte. Geradezu schockiert hat ihn die Höhe der Beraterhonorare. 40 Millionen Euro in vier Jahren, etwa die Hälfte der Verluste, die Märklin in dieser Zeit realisiert hat. Bedient hat sich dabei auch der Finanzinvestor selbst, der Managementgebühren kassiert hat ungeachtet der nachweisbaren Erfolglosigkeit.

Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. „Da hat es keinen Kostenbremser gegeben“, sagt Pluta. Die einfachsten Erkenntnisse der Betriebswirtschaft sind offenbar in der schwäbischen Provinz noch nicht angekommen: Die Kostenstellenrechnung beispielsweise ist bei Märklin ein Fremdwort. Ob das Einsparen bei der Billigmarke Trix also etwas bringen würde oder die Verlagerung von Produktionsteilen nach Ungarn: Das konnte man bei Märklin nur ahnen, aber nicht nachrechnen. „Die sind im Blindflug unterwegs“, staunt Pluta.

Eigenkapitalquoten von weniger als zehn Prozent

„Das Gute am Schlechten ist: Es gibt viele Chancen“, fügt er hinzu. Im Grunde kann er es gar nicht fassen, dass sie nicht längst jemand genutzt hat, wo Märklin mit seinen wirklichkeitsgetreuen Modelleisenbahnen doch ein Produkt hat, das auf der ganzen Welt Emotionen auslöst, zumindest bei Männern über 40 Jahren. Als Zielgruppe, da ist sich der 58 Jahre alte Anwalt sicher, reicht das allemal, zumal sie nicht auf Deutschland beschränkt ist.

Die Tatsache, dass sich sogar japanische Journalisten am Märklin-Stammsitz in Göppingen die Klinke in die Hand geben, ist ihm Signal genug. Ebenso der Märklin-Club mit 80.000 zahlenden Mitgliedern. „Einen Fan-Club mit 80.000 Mitgliedern kann man sich für Feinripp-Unterhosen eben nicht vorstellen“, scherzt er mit Blick auf Schiesser, wo sein Kollege Volker Grub ebenfalls versucht, dem Niedergang entgegenzuwirken.

Aber auch Grub ist zuversichtlich für Schiesser. Er hat in Radolfzell am Bodensee das vorgefunden, was man aus vielen Textilunternehmen kennt: Die Produktion war verlagert worden, aber die Belieferung aus Fernost war qualitativ schlecht und nicht zuverlässig. Mit Lizenzproduktion für andere Marken waren massive Verluste aufgelaufen. Und bei all dem hat der Eigentümer, der Schweizer Unternehmer Thomas Bechtler, offenbar viel zu lange zugesehen. Die Eigenkapitalquote vor dem Insolvenzantrag schätzt Grub auf 10 Prozent – kein Wert, der durch eine Krise trägt. Damit ist Schiesser kein Einzelfall.

Die Wirtschaftsauskunftei Creditreform berichtet, 30 Prozent der untersuchten Unternehmen hätten eine Eigenkapitalquote von weniger als zehn Prozent, auch Rosenthal gehörte dazu. Die Rezession wirkt in solchen Fällen wie ein Brennglas. Banken, die in der Finanzkrise genauer hinschauen, geben Kredite nur noch zu deutlich höheren Zinsen oder verlieren ganz die Geduld.

Stolz auf die Marke

Grub, der schon einige Markenartikler durch existentielle Krisen geführt hat, von Bauknecht über Südmilch (“Landliebe“) bis zu Salamander, kennt das Phänomen der allzu geduldigen Unternehmer. „Die Eigentümer sind stolz auf ihre Marken. Man war jahrzehntelang Marktführer. Da kann man kaum glauben, dass man plötzlich im Abseits steht“, so der Erklärungsversuch von Grub.

Die möglichen Nachfolger der Familienunternehmer machen es nicht zwangsläufig besser, wie sich immer wieder zeigt. So erhebt beispielsweise Dieter Wolf schwere Vorwürfe gegen die Führungsspitze des einstigen Familienunternehmens Wolf-Garten aus dem pfälzischen Betzdorf, das 2004 an den Unternehmer Andreas Heeschen verkauft wurde.

Zentrale Bereiche des Unternehmens seien in die Schweiz ausgelagert worden, kritisierte der 74 Jahre alte Dieter Wolf gegenüber der „Rhein-Zeitung“. Dies habe dem deutschen Standort enorm geschadet, nicht zuletzt auch deshalb, weil Finanzmittel in Millionenhöhe abgezogen worden seien. Mitte Januar beantragte Wolf-Garten Insolvenz. Andreas Heeschen kündigte seinen Rückzug an: Er wolle sich zusammen mit seinem Partner Keith Halsey auf sein Engagement beim Waffenhersteller Heckler & Koch konzentrieren.

Private Equity-Investoren geben schneller auf

Das legendäre Durchhaltevermögen der Familienunternehmen, so gefährlich es sein kann, gewinnt in der Krise gleichwohl wieder an Bedeutung. Die Autohersteller seien mittlerweile massiv gegen Finanzinvestoren eingestellt, hat Insolvenzverwalter Volker Grub beobachtet, als er vor kurzem im Rheintal einen Hersteller von Kunststoffspritzteilen zu sanieren hatte: „Private-Equity-Investoren neigen dazu, schnell aufzugeben, den Verlust abzuschreiben nach dem Motto: Der erste Verlust ist der beste. Alteingesessene Unternehmerfamilien sind verlässlicher.“

Autohersteller, die durchweg ihren Lieferanten seit Monaten Umsatzeinbußen weit im zweistelligen Prozentbereich zumuten, betrachten die wirtschaftliche Gesundheit ihrer Zulieferer plötzlich unter neuem Blickwinkel.

„Der Zauber von Private Equity wird jetzt nachlassen“, prophezeit Volker Grub, der mit seinen 71 Jahren schon manche Mode im Wirtschaftsleben beobachtet hat. Die horrenden Preise, die Finanzinvestoren in den vergangenen Jahren bezahlt haben, zeigen jetzt immer häufiger ihre Langfristwirkung. „In vielen Firmen wurde da kurz was hingezaubert, damit es für den Wiederverkauf schön aussieht“, hat Grub beobachtet. Während aber Zukunftsinvestitionen unterlassen werden, sinkt in vielen Fällen der finanzielle Spielraum, weil den Unternehmen der Kaufpreis aufgebürdet wird.

Eine „bessere Kapitalstruktur“ für Boss

Einer der eklatantesten Fälle ist Hugo Boss. Der Modekonzern aus Metzingen am Fuß der Schwäbischen Alb hat sich in den vergangenen Jahrzehnten vom Herrenschneider zum international anerkannten Lifestyle-Anbieter entwickelt. Doch in einigen Jahren könnte auch Boss ein Unternehmen mit viel Geschichte und wenig Zukunft sein – denn der Finanzinvestor Permira hat Boss im vergangenen Jahr eine „bessere Kapitalstruktur“ verordnet.

Mit diesen Worten jedenfalls wurde das umschrieben, was man etwas plakativer als „Aussaugen“ anprangern könnte: Permira setzte eine Dividendenzahlung von 445 Millionen Euro durch, obwohl Boss nur 154 Millionen Euro verdient hatte. Auf diese Weise sank das Eigenkapital, die Eigenkapitalrendite sah umso schöner aus.

Gefordert hatte Permira sogar noch viel mehr, gekostet hat es den Konzern ohnehin mehr als Geld: Boss verlor zuerst den Vorstandsvorsitzenden Bruno Sälzer, der dann, nachdem er einen neuen Posten an der Spitze von Escada angetreten hatte, weitere Vorstände und Spitzenmanager von Boss gewinnen konnte.

Wiedeking wäre ein Investor mit Herzblut

Denn Gefühle sind keineswegs Nebensache. Das ist auch die Überzeugung von Märklin-Verwalter Michael Pluta, der jetzt hofft, für Märklin einen „Unternehmer mit Herzblut“ zu finden: „Wenn einem der Sinn nur danach steht, am Ende des Jahres ein paar Millionen Euro mehr auf dem Konto zu haben, dann betrügt man die Mitarbeiter um ihr Engagement für ein Unternehmen, mit dem sie sich identifizieren.“

In der letzten Krise im Jahr 2006 hätte Märklin beinahe einen Investor mit Herzblut gefunden, der bestimmt auch bei den Beschäftigten Beifall gefunden hätte: Porsche-Chef Wendelin Wiedeking, der nicht nur seinen Kartoffelacker und alte Porsche-Traktoren, sondern auch die Modelleisenbahn zu seinen Leidenschaften zählt. Doch Wiedeking entschied sich letztlich dagegen.

Ob Wiedeking dieses Mal wieder zu den Gesprächspartnern gehören wird, weiß Pluta nicht. Eine Investmentbank soll sich mit dem Verkauf befassen, Plutas Maßgabe für die Suche ist nur die Haltung des Investors: „Die Firma darf nicht nur zum Geldverdienen da sein. Ein Unternehmer muss die Überzeugung rüberbringen, dass er seine Produkte selbst schätzt.“

Text: F.A.Z.

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