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Grünes Getöse

November 29, 2007

ÖlkonzernBP wollte der grüne Ölkonzern sein. Das vertrug sich nicht mit einem möglichst hohen Gewinn. Jetzt muss die Zukunft des Planeten zurückstehen

Der Himmel über der schottischen Nordsee leuchtet an diesem Herbsttag extrem blau. »Schön«, murmelt Angus McDean, der auf der Mole von Peterhead seine Mittagspause macht. Seit dreißig Jahren belädt der Hafenarbeiter Versorgungsschiffe für die Ölbohrinseln da draußen auf dem Meer mit Proviant. »Grau und regenverhangen« sei es sonst hier, erzählt er, »Schottland eben«. McDean zuckt mit den Schultern. »Die reden alle davon, dass sich das Klima verändert. Ich merke davon nichts«, sagt er. Dann wendet er sich wieder seinem Sandwich zu.

Auf einmal ist ein tiefes gleichmäßiges Brummen zu hören. Am Himmel erscheint ein Schwarm von Hubschraubern, die hinaus aufs offene Meer fliegen. Es sind die Transporter, mit denen Arbeiter zu den Bohrinseln geflogen werden.

Der Anblick der Helikopter erinnert an den Hollywoodfilm, in dem ein paar Helden die Welt vor dem Untergang durch heranrasende Meteoriten retten. Am Ende, nachdem die Gefahr gebannt ist, fliegen die modernen Cowboys im Hubschrauber nach Hause. Und alles ist gut.

In Peterhead ging es auch schon einmal um die Rettung der Welt. Um gegen den Klimakollaps zu kämpfen, wollten Ingenieure und Manager des Ölmultis British Petroleum (BP) dort gemeinsam mit dem Technologiekonzern General Electric das erste Kraftwerk einer neuen Generation umweltschonender Anlagen bauen.

Die Technologie, bei der das Kohlendioxid aus den Abgasen abgetrennt und unterirdisch gelagert wird, heißt CCS (Carbon Capture and Sequestration). Das in Peterhead geplante Kraftwerk sollte eine viertel Million Haushalte mit Strom versorgen. Die 1,8 Millionen Tonnen Kohlendioxid, die dabei jährlich anfallen, sollten tief unter die Nordsee im Miller-Ölfeld deponiert werden. Mit ökonomischem Zusatznutzen: Durch die Hochdrucklagerung hätte die Fördermenge um rund 40 Millionen Barrel jährlich gesteigert werden können.

Der Plan passte perfekt in das Bild eines Ölkonzerns, der sein Geschäft mit den klimaschädlichen fossilen Schmierstoffen Schritt für Schritt durch Ökoenergien ersetzt – in jenes Bild also, das BP seit Jahren von sich zeichnet. Das neuartige Kraftwerk hätte ein weiterer grüner Tupfer an der Fassade des britischen Multis sein können.

BP propagierte die grüne Strategie das erste Mal vor zehn Jahren. Im Mai 1997 hielt der damalige Vorstandsvorsitzende John Browne vor Studenten der Universität im kalifornischen Stanford eine Rede, die geradezu revolutionär klang. Als erster Industriekapitän warnte Browne vor den Folgen des Klimawandels für die Menschheit. Der BP-Chef mahnte eine allgemeine Verantwortung für die »Zukunft und die nachhaltige Entwicklung« der Erde an. Geschäftsleute stünden dabei genauso in der Pflicht wie der Staat und jeder einzelne Bürger.

John Browne, ein klein gewachsener Mann mit freundlichem Gesicht und extrem scharfem Verstand, hatte lange auf diesen Moment hingearbeitet. Schon als er noch Physik in Cambridge studierte, hatte er nebenher für BP gearbeitet. Zielstrebig stieg er im Unternehmen auf und drang bis zur Konzernspitze vor. 1995 übernahm Browne den Vorstandsvorsitz – und gab dem Unternehmen eine neue Richtung.

Der neue Chef entwickelte für BP die Vision vom ökologisch korrekt wirtschaftenden Konzern der Zukunft. »Wir sind an einem Punkt angelangt«, sagte er in Stanford, »an dem wir handeln müssen. Es ist ein Moment der Veränderung und ein Moment, um unternehmerische Verantwortung insgesamt zu überdenken.«

Große Worte. Browne hob mit seiner Rede die Idee der Corporate Social Responsibility, der Verantwortung eines Unternehmens für die Gesellschaft, auf eine neue Stufe. Es ging ihm offenbar um mehr als das kurzfristige Wohl der Aktionäre, es ging ihm um das Schicksal der Menschheit. Diese Haltung trug ihm Anerkennung und Respekt ein – im Konzern, in der Politik, bei den Kunden und auch unter Journalisten.

Browne verpflichtete Profis von der Agentur Ogilvy & Mather, um seine Vision bekannt zu machen. Ende 1999 entwarfen die Werber das Sonnenrad im grün-gelben Firmenlogo. In einer aufwendigen Kampagne ließ Browne Treibhausgase als eine Gefahr für den Planeten darstellen – obwohl BP sie selbst reichlich emittierte. Die Erforschung alternativer Energiequellen sollte von nun an im Mittelpunkt stehen, kündigte er an. Die Abkürzung BP stehe künftig nicht mehr für British Petroleum, sondern für »Beyond Petroleum«, zu Deutsch: »Über das Erdöl hinaus«. Es klang eindrucksvoll.

Weniger eindrucksvoll waren die Taten. Zehn Jahre nach Brownes Rede in Stanford ist die BP-Welt kaum grüner geworden. Der aktuelle Profit ist auch den Konzernlenkern von BP immer noch wichtiger als die langfristige Rettung des Planeten. Den jüngsten Beweis lieferte Vorstandsmitglied Steve Westwell, als er im Juni bestätigte, dass das Ökokraftwerk in Peterhead »endgültig vom Tisch« sei. BP hatte auf Subventionen gehofft, die britische Regierung aber verweigerte die Finanzspritze. »Und damit rechnet sich das Ganze einfach nicht mehr«, sagte Westwell. BP werde »kein Zuschussgeschäft betreiben«.

Kann ein Ölkonzern ein grünes Unternehmen sein? Die Antwort lautet heute: Nein. Nach einer ganzen Serie von Unglücksfällen bei BP sieht es so aus, als ließen sich unternehmerische Verantwortung den Aktionären gegenüber und langfristige Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft schwerlich unter einen Hut bringen. Umstritten war der Konzernwandel schon immer – mittlerweile gilt er als gescheitert.

BP war stets gespalten zwischen dem Anspruch auf Nachhaltigkeit und profanen Renditezielen. Das zeigte sich beim Bau der Baku-Tiflis-Ceyhan-(BTC)-Pipeline, die gegenwärtig rund eine Million Barrel Öl täglich aus dem Kaspischen Meer an die türkische Mittelmeerküste transportiert. Als die Pipeline 2003 gebaut wurde, musste sich der Ölmulti in Georgien auch den Vorwurf gefallen lassen, Umweltbelange teilweise rüde beiseite zu schieben.

»Ich spürte, dass BP Tausende Zeitbomben eingrub«

Umweltschützer zwangen BP mit einer internationalen Kampagne dazu, die Route der Pipeline zu ändern. Der Konzern hatte einige Kilometer Rohr im weltbekannten Borjomi-Kharagauli-Nationalpark vergraben wollen, dort, wo aus den Borjomi Springs feinstes Tafelwasser sprudelt, einer der wenigen Exportschlager Georgiens. Austretendes Öl könnte das Erdreich verseuchen, warnten Ökologen. Die Sorgen waren begründet. »Ich spürte, dass BP gerade Tausende von Zeitbomben eingrub«, erklärte der Korrosionsexperte Derek Mortimore, der den unterirdischen Verlauf der Pipeline im Auftrag von BP geprüft und für untauglich befunden hatte.

Auch in den USA wurde BP seinem grünen Image nicht gerecht. Unter den arktischen Gewässern der Prudhoe Bay in Alaska liegt Amerikas größtes Ölvorkommen. Hier werden rund 17 Prozent des in den USA verbrauchten Erdöls aus der Tiefe gepumpt. BP ist seit dreißig Jahren dabei.

Im März 2006 erblickte ein Arbeiter einen Ölteppich in der Bucht. Über eine Million Liter waren ausgelaufen. Die amerikanischen Behörden ließen daraufhin die Transitpipeline inspizieren – und entdeckten, dass sie fast vollständig verrostet war. BP musste die Förderung einstellen. 16 Meilen des insgesamt 20 Meilen langen Röhrensystems mussten ausgetauscht werden. Seit Juni dieses Jahres laufen die Pumpen wieder.

2005 entwickelte sich für den britischen Konzern zum Katastrophenjahr schlechthin. Im Frühling kam es auf der BP-Raffinerie Texas City, die eine der größten in den USA ist, zu einem schweren Unfall. Bei einer Explosion am 23. März 2005 wurden 15 Menschen getötet und über 170 verletzt. Die Ursache laut offiziellem Befund: eine Kombination aus menschlichem Versagen und veralteten Anlagen. Kritiker witterten im Unternehmen eine Kultur mangelnder Sorgfalt und Wartung mit dem Ziel der Gewinnmaximierung. Drei Jahre vor dem Unfall hatten BP-Ingenieure den Austausch dieser Anlagen gefordert, die Zentrale in London hatte es aber aus Kostengründen abgelehnt.

Der Unfall von Texas City und zwei weitere kleinere Zwischenfälle veranlassten die Behörden, genauer hinzuschauen. Eine Untersuchungskommission unter der Leitung des ehemaligen amerikanischen Außenministers James Baker nahm den Arbeitsschutz und die Sicherheitsmaßnahmen in allen fünf BP-Raffinerien in den USA unter die Lupe. Im Januar dieses Jahres legte Baker seinen Bericht vor: In keiner der Anlagen habe BP ein »effektives Sicherheitsmanagement implementiert«, heißt es darin. Die Zentrale in London versprach, Bakers zehn Empfehlungen umzusetzen. Für die Opfer des Unglücks hatte sie schon vorher einen Entschädigungsfonds von 1,6 Milliarden Dollar bereitgestellt.

»Gigantische Ölmengen« verseuchten das Meer

BP hatte Profite auf Kosten der Sicherheit gemacht und zahlte nun den Preis: Das Ansehen des Konzerns rutschte in den Keller. Durch Pech und ungeschickte PR verschlechterte sich das Image des Ölmultis noch weiter – zum Beispiel bei einer Katastrophe im Golf von Mexiko.

Na Kika ist eine Förderplattform, die BP dort betreibt. Von New Orleans aus braucht der Hubschrauber eine knappe Stunde, er fliegt entlang des Mississippi über die Sümpfe Louisianas bis ins Delta und dann hinaus in die Idylle von kobaltblau und türkis changierenden Wellen. Delfine schießen durchs Wasser, und Schwärme gelber Makrelen leuchten. Die Plattform hat ihren Namen nach dem Oktopus-Gott eines pazifischen Inselvolkes.

Ein Besuch im Mai 2005. Dieselgeruch liegt in der Luft. Auf dem stählernen Koloss hantieren schwitzende Arbeiter; das Gerüst vibriert vom Lärm der Maschinen. Hier werden am Tag rund 110.000 Fass (17,49 Millionen Liter) Öl gefördert und noch einmal so viel Erdgas aus bis zu 2100 Meter tiefem Wasser. Das schwarze Gold reiche aus, um »die tägliche Ration Benzin von etwa drei Millionen Autos in den USA zu decken und von gut sechs Millionen in Europa«, schwärmt Schichtführer Robert White.

Wenn es gut läuft, fördern er und sein Team Rohstoffe im Wert von rund zehn Millionen Dollar am Tag. Die BP-Leute sind gut gelaunt. In wenigen Monaten könnte sich das Geschäft verdoppeln, hoffen sie. Denn dann soll auch noch Thunderhorse den Bohrbetrieb aufnehmen, die größte schwimmende Tiefseeplattform der Welt, deren gewaltiges Stahlgerüst 23 Meilen südwestlich von Na Kika aus den Wellen ragt.

Der schöne Plan geht nicht auf, sondern unter – jedenfalls fast. Im Juli 2005 fegt Hurrikan Dennis über den Golf. Na Kika muss evakuiert werden. Thunderhorse kann gerade noch vor dem Sinken gerettet werden.

Das Unwetter bringt den Konzern ins Schlingern. Die Schäden sind gewaltig. Bis heute laboriert BP an den Folgen. Ende September 2007 ließ der neue BP-Chef Tony Hayward bei seinen Mitarbeitern im texanischen Houston durchblicken, dass das dritte Quartal 2007 auch deshalb schlechte Geschäftszahlen bringen werde, weil die Förderung im Golf immer noch nicht auf Hochtouren läuft. Erst Mitte 2008 dürfte das alte Niveau wieder erreicht werden.

Schlimm für BP ist auch der Imageverlust. Nachdem die Wirbelstürme Dennis, Rita und Katrina abgezogen waren, verseuchten »gigantische Ölmengen den Golf«, klagte die Umweltorganisation Greenpeace. Satellitenbilder zeigten Dutzende Ölteppiche, die sich über eine Fläche von 18.000 Quadratkilometern ausdehnten. Neben anderen Ölkonzernen stand auch BP als Umweltverschmutzer da – und hatte doch ein vorbildlicher Umweltschützer sein wollen.

Umstritten ist auch das Engagement des Multis östlich der Prudhoe Bay in Alaska. Der Konzern will dort nach Öl bohren. Um die Genehmigung tobt seit über zwanzig Jahren ein politischer Streit. Die Vorkommen liegen im Arctic National Wildlife Refuge, einem Naturschutzgebiet. Um ein Zeichen für die Versorgungssicherheit der amerikanischen Wirtschaft zu setzen, gab Präsident Bush das Gebiet vor zwei Jahren zur Erschließung frei.

Aber das Machtwort des Präsidenten reichte nicht aus. Umweltschützer und viele Demokraten in Washington behaupten, dass die Vorkommen nicht groß genug wären, um eine Zerstörung des Naturparks zu rechtfertigen. Bei einer der lautstärksten Umweltdebatten, die in Amerika seit einigen Jahren geführt werden, steht BP im Zentrum.

Der Ruf des Konzerns ist angekratzt. »Wenn Sie eine Liste anfertigen würden mit den Unternehmen, von denen die amerikanische Bevölkerung am meisten enttäuscht ist, dann wäre BP sicherlich dabei«, meint James Hoopes, Professor für Unternehmensethik am Babson College in Massachusetts.

Der große Visionär ist inzwischen nicht mehr im Amt. Lord Browne verließ das Unternehmen im Mai 2007 vorzeitig. Die Kombination aus renditegetriebenen Fehlentscheidungen, unverschuldeten Unglücken und einer allzu ambitionierten Neudefinition von »Beyond Petroleum« hatte die Zahl seiner Kritiker im Aufsichtsrat wachsen lassen. Ein privater Fehltritt beschleunigte den Abgang des Konzernlenkers.

Vieles von dem, was Browne propagierte, erscheint heute wie bloße Reklame. Vier Tage nach seinem Rücktritt erschien ein Bericht über die Unglücksfälle. Darin wurde dem Unternehmen bescheinigt, dass ihm der Profit wichtiger gewesen war als die Gesundheit und das Leben der Mitarbeiter. »Einem Unternehmen, das die Sicherheit der eigenen Leute vernachlässigt, dem traut man die Rettung des Planeten auf jeden Fall nicht zu«, sagt Professor James Hoopes.

Das reale grüne Erbe von Lord Browne ist eher klein. Während BP massiv Werbung für Öko-Energien schaltete, baute das Unternehmen das Kerngeschäft mit Öl und Gas sowie Raffinerieprodukten stark aus. Zwar gibt es auch einen Geschäftsbereich für CO2-arme Energien mit dem wohlklingenden Namen BP Alternative Energy. Dort wird allerdings keine grüne Alternative für den wichtigsten Schmierstoff der Welt erforscht oder produziert, sondern der Einstieg ins emissionsarme und subventionierte Stromgeschäft geprobt.

Bis 2015 will BP rund acht Milliarden Dollar (5,7 Milliarden Euro) in die Erzeugung und den Vertrieb von Strom investieren, der aus Sonne, Wind, Wasserstoff sowie aus Kohle und Gas gewonnen wird, wobei bei den letzteren Rohstoffen das CO2 abgetrennt und unterirdisch gelagert werden soll. So wie es in Peterhead geplant war. Von diesem Geschäftsbereich verspricht sich BP, die Treibhausgasemissionen im Hauptgeschäft langfristig um jährlich 24 Millionen Tonnen zu senken. Das entspräche dem Ausstoß einer Großstadt wie Berlin und erscheint auf den ersten Blick ordentlich. Andererseits: Die Emissionen, die durch BP-Produkte im Jahr 2006 weltweit freigesetzt wurden, beliefen sich laut Konzernangaben auf 539 Millionen Tonnen CO2. BP erzeugte überdies 78 Millionen Tonnen Treibhausgase direkt und fackelte mehr als 1,5 Millionen Tonnen Kohlenwasserstoffe bei Exploration und Erzeugung ab.

Solarenergie? »Darüber sind die Unterlagen verloren gegangen«

Fakt ist außerdem, dass Anspruch und Wirklichkeit auch im grünen Beigeschäft von BP weit auseinanderklaffen. Beispiel Solarenergie. Seit 30 Jahren sei der Konzern im Solargeschäft aktiv, erzählen Manager gern. Nur, wo und mit welchen Produkten die solare Zukunft bei BP begann, das ist nicht überliefert. Bei den vielen Umstrukturierungen seien die Unterlagen verloren gegangen, sagt Steve Westwell, der Chef von BP Alternative Energy.

Aber warum nutzt der Konzern bis heute nicht einmal selbst die hochgelobte Zukunftstechnik – etwa zum Betrieb von abgelegenen Pipeline-Stationen oder an sonnenreichen Standorten wie Houston in Texas? Westwell zuckt mit den Schultern. »Wir arbeiten daran.« Immerhin sei der Solarenergiebereich seit drei Jahren in den schwarzen Zahlen. Jährlich fertigt BP weltweit Solarmodule mit einer Kapazität von 200 Megawatt und beteiligt sich an Forschungsprojekten, beispielsweise am California Institute of Technology.

In Peterhead ist der Versuch der BP gescheitert, die Energieversorgung der Welt ein wenig ökologischer zu gestalten. In den USA wackelt ein ähnliches Projekt. Im März hatte der Chef von BP Solar Europe, Charles Postles, angekündigt, der Konzern wolle auch in Kalifornien ein CO2-armes-Kraftwerk bauen. In Carson City, etwa 20 Meilen südlich von Los Angeles, will BP neben seine Raffinerie ein 500-Megawatt-Kraftwerk setzen, welches Elektrizität aus Petrolkoks erzeugen soll. Rund vier Millionen Tonnen CO2 sollen dabei von den Abgasen getrennt und gelagert werden. Aber die Öffentlichkeit läuft Sturm gegen das Vorhaben. Schließlich gehört das Gebiet rund um L.A. zu den am meisten erdbebengefährdeten Regionen in Kalifornien.

Künftig will BP auch die Windkraft stärker als bisher nutzen. Bis 2015 werde BP eines der weltweit führenden Unternehmen bei der Entwicklung von Windstromanlagen sein, kündigt BP-Manager Postles vollmundig an. Bisher betreibt der Konzern zwei Windparks in den Niederlanden. BP hat in den USA zwei Windfirmen aufgekauft und hat damit begonnen, in vier Bundesstaaten Parks zu planen. Das »Windkraftportfolio« beinhalte »die Möglichkeit, rund 100 Projekte mit einer potenziellen Gesamtkapazität von 15.000 Megawatt zu entwickeln«, sagt Postles. Der ambitionierte Plan klingt wie eine weitere Politur fürs angekratzte Öko-Image – und erinnert an die nicht eingelösten Versprechen rund um die sauberen Kraftwerke.

»Wir sind ein Unternehmen, keine Regierung«

Möglicherweise ist es für BP gar nicht wichtig, dass all die grünen Pläne auch realisiert werden. Insider berichten, dass sich die Imagekampagne geschäftlich durchaus gelohnt habe. Schon der Ruf, ökologischer als andere Ölmultis zu sein, habe dem Konzern den Absatz über Jahre mindestens gesichert.

Man muss sich nur einmal vorstellen, wie die Öffentlichkeit in Deutschland reagiert hätte, wenn es nicht der BP-Konzern gewesen wäre, der in Alaska die Natur mit Öl verseuchte, sondern der mit viel mehr Argwohn beobachtete Konkurrent Shell, jener Konzern, der 1995 den riesigen schwimmenden Öltank Brent Spar in der Nordsee versenken wollte. Es hätte einen Aufschrei gegeben.

Für Shell war die Auseinandersetzung um Brent Spar ein Trauma mit gravierenden finanziellen Folgen. Um bis zu 50 Prozent sanken damals die Umsätze an Shell-Tankstellen.

Das Shell-Desaster habe auch BP-Chef John Browne schwer beeindruckt, bestätigt ein Konzernmanager. Im selben Jahr entwickelte er seine Ökovision für BP.

Heute zeigt sich, dass es dabei vor allem um die richtigen Worte ging. Auf dem Papier definierte BP unternehmerische Verantwortung neu – und profitierte davon in der Öffentlichkeit. Doch prinzipiell arbeitete das Unternehmen genauso wie jeder andere Konzern. Er fühlt sich in erster Linie seinen Aktionären verpflichtet.

Zwar hat der Vorstand einiges getan, um das Umweltbewusstsein seiner Mitarbeiter zu schärfen. So gibt es Prämien für Projekte oder interne Maßnahmen, mit denen Treibhausgasemissionen reduziert werden können. Beschäftigte werden angehalten, öffentliche Verkehrsmittel zu benutzen. Jeder kann sich auf der Homepage des Konzerns ausrechnen lassen, wie nachhaltig er lebt.

Ökologisch sensibilisieren sollte auch der interne Emissionshandel, den BP 1998 als weltweit erstes Unternehmen überhaupt einführte. Die Idee trug schnell Früchte. Spätestens im Jahr 2010 werde der Konzern zehn Prozent weniger Treibhausgase in der Atmosphäre deponieren als noch 1990, hatte Lord Browne als Ziel ausgegeben. Tatsächlich erreichte BP die Marke neun Jahre früher. Es hatte schon ausgereicht, die Abfackelung des überflüssigen Gases, das bei der Ölförderung entsteht, zu vermindern.

Aus der Diktatur der normalen Investitionszyklen allerdings schert auch BP nur aus, wenn es »Anreize« gibt, wie Tony Hayward sagt. Was nichts anderes heißt, als dass der Ölmulti seine Investitionen in die lautstark propagierte Zukunftstechnik des sauberen Kraftwerkes oder in Solarparks davon abhängig macht, ob es dafür staatliche Subventionen gibt. Wie die anderen Konzerne auch.

BP verdient sein Geld weiterhin mit Erdöl und Erdgas. In den ersten neun Monaten dieses Jahres erzielte der Konzern einen Vorsteuergewinn von rund 20,5 Milliarden Dollar (13,9 Milliarden Euro). Davon wurden mehr als 19 Milliarden Dollar durch die Förderung und Produktion von Öl verdient und nur ein paar Hundert Millionen Dollar mit erneuerbaren Energien. Die Analysten waren zufrieden, sie hatten mit weniger gerechnet.

Trotz Produktionsausfällen durch Wirbelstürme, trotz Unfällen und hoher Investitionen in die Sicherheitsanlagen hat sich der Konzern wirtschaftlich gut entwickelt. »Der konstant hohe Ölpreis der vergangenen zwei Jahre war die Rettung«, sagt der Energieanalyst Kieron Mandler. »Ohne ihn hätten wir noch mehr schlechte Nachrichten über BP gelesen.«

Nach dem Expansionskurs seines Vorgängers will Tony Hayward den Konzern nun konsolidieren, also Kosten sparen und die Managementstruktur straffen. Seiner Belegschaft kündigte er ein back to business an. Zuerst müsse BP im Kerngeschäft erfolgreich sein, erst dann habe der Konzern überhaupt die Möglichkeit, weitere Ziele zu verfolgen. Und: Mit der Rückkehr zum Kerngeschäft ist auch die Rückkehr zur traditionellen unternehmerischen Verantwortung verbunden. Hayward will sich mehr um die Sicherheit und Gesundheit seiner Angestellten kümmern.

Auch Vorstandskollege Iain Conn, zuständig für das Raffineriegeschäft und Marketing, betrachtet die Ökoambitionen der vergangenen Jahre ganz pragmatisch. Er erklärt den Firmenslogan »Beyond Petroleum« jetzt so: »Über Erdöl hinaus, das bedeutet drei Dinge. Erstens, mehr fossile Brennstoffe für heute. Das sage ich ganz unverblümt, denn die Welt braucht sie. Zweitens, eine bessere Nutzung dieser fossilen Brennstoffe, denn die Welt erwartet das von uns. Und drittens, CO2-freie Energielösungen für die Zukunft oder wenigstens solche mit einem niedrigen CO2-Wert.«

Die Zukunft müsse CO2-frei sein, davon ist Iain Conn überzeugt, aber diese Zukunft beginnt für ihn in fünfzig Jahren. Eine große Aufgabe für die kommenden Generationen. »Wir fangen nur an«, sagt er. Der Übergang von fossilen Brennstoffen auf alternative Energien werde sehr langsam vollzogen.

Conn spricht aus, was Insidern längst klar ist: Ein Ölkonzern kann gar nicht grün sein. Ähnlich deutliche Worte findet der Mann mit dem messerscharfen Scheitel, wenn er über die Ziele von BP spricht. »Wir sind ein Unternehmen, keine Regierung!« Mit anderen Worten: An erster Stelle steht der Profit. Die Sorge um den Planeten kommt danach. Getan wird, was technisch möglich ist und was sich innerhalb der normalen Investitionszyklen rechnet. Wenn es sich grün verpacken lässt – umso besser.

www.zeit.de

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